O testa de ferro - uma breve análise do paradigma das velhas sociedades e organizações

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Todos já ouviram alguém falar, inclusive como se fosse algo comum, ou legítimo, ou até moderno, que os executivos nas organizações são tanto mais eficazes, quanto melhor cumprirem, a qualquer custo, as ordens da hierarquia. A antiga expressão “Testa de ferro”, em sua possível origem italiana, com Emanuele Filiberto de Sabóia (século dezesseis) seria perfeita para esse modelo de executivo, vamos dizer… bem ao gosto de Maquiavel. E também dessa época.

Como se sabe, testa de ferro é alguém que ocupa um lugar de liderança sem deter, efetivamente, o respectivo poder de autonomia ou decisão; na realidade, ele age apenas a mando de um outro, e é remunerado para agir com eficácia, para cumprir (executar) ordens sem pensar ou ponderar a natureza e o objetivo delas. Aliás, o próprio termo “executivo”, com o qual nos familiarizamos desde há muito, fala logo tudo sobre as remotas origens dele: executivo é aquele que executa. Executa o que? Supostamente, o que alguém fala para fazer.

Porém, uma questão se coloca desde logo: o executivo do século XXI deverá identificar-se com quem e o que? Com o velho testa de ferro decorrente de O Príncipe de Maquiavel, e todos os modelos de organização, de poder e de liderança ainda remanescentes, na atualidade, de tempos antiquíssimos? Ou com algo diferente, que já tomou forma com a evolução das sociedades humanas ao longo de todo o século vinte? Mais ainda, que é mesmo exigido por um ser humano diferente em sociedades humanas também já diferentes, às quais podemos chamar indiferentemente de "Sociedade da Informação", "Sociedade pós-moderna", "Sociedade do conhecimento", etc.

É sobre tudo isso que me proponho conversar hoje, como introdução que entendi necessária para o artigo seguinte: Não tem mais leite em pó (ou um problema de visão). Visão humana nas organizações, visão de mundo, visão de fundo e de periferia, amplitude dessa visão. Visão aparente, visão da realidade, visão cognitiva. Pois bem, nesse próximo artigo vamos analisar como a visão de mundo das pessoas nas organizações pode condicionar, para melhor ou pior, para o sucesso ou o fracasso, a vida das organizações, sua estratégia e sua capacidade concretizar seus objetivos... quando eles existem... E o que vem a ser a falta de pensamento e ação estratégicos, senão um... problema de visão?

A crença abordada acima, essa crença na sacralidade do cumprimento cego de instruções, não possui apenas como paradigma a situação, algo extrema, do testa de ferro. Poderíamos, por exemplo, assimilá-la a uma outra figura típica do mundo do trabalho: o capataz. O capataz é o que manda trabalhar os outros, que assegura ao dono da obra que ela está sendo realizada; em certo sentido, é o mesmo testa de ferro, embora com um modelo menos sofisticado. Outro exemplo: no interior do Brasil e, provavelmente, em outros países - mas não muitos - ainda existe o cabra, o jagunço, que age a favor do mandante. Nesse caso, o cabra é o executivo... ou executor do crime. Para o mandante, porém, não se trata de um crime, mas de um pequeno ajuste, algo absolutamente normal, natural; é normal, porque faz parte de sua cultura, algo que não se pensa nem discute – é assim mesmo. Encerrado dentro de um poço cultural remanescente de um passado remoto, o mandante, o coronel continua funcionando em sistema fechado, à margem de uma sociedade constitucionalmente democrática, humanista, contemporânea. E resistindo ao tempo.

Situação algo semelhante ocorre no contexto da organização militar, dentro da qual a disciplina também não pede ou, sequer, permite que alguém pense sobre o que está fazendo; ela simplesmente impõe que alguém execute com eficácia as ordens que recebe, e é tudo. Dentro desse mesmo paradigma da velha sociedade autoritária, que ainda resiste nos dias de hoje, encontra-se a sobrevivente hierarquia religiosa e sua inerente proibição, aos indivíduos, de desenvolver idéias próprias, que não estejam nos limites do dogma, o mesmo dogma que o povo segue, manso e submisso. Mais casos? O leitor deverá ter assistido a "O poderoso chefão”, de Francis Ford Coppola, com o mítico Marlon Brando no papel de Don Vito Corleone, o irredutível capo da Máfia, imaginado por Mario Puzo: aí se encontra uma matriz hierárquica onde entram em cena mais do que um testa de ferro, cabras e mandantes, numa trama complexa no meio da qual apenas os chefões pensam e dão ordens. Uma vez mais, grupos humanos sobreviventes de sociedades muitos antigas, arcaicas, vivendo como ilhas em um século vinte já iluminado por um humanismo voltado para uma outra ordem ética e social.

De um modo geral, todos somos ainda herdeiros diretos de estruturas, modelos, relações e funções de poder e de organização institucional que apelam ao cumprimento cego de ordens e instruções; e que, ao mesmo tempo, proíbem, ou, pelo menos, desincentivam a função pensante e a individualização da pessoa humana como capaz de desenvolver sentimentos e idéias próprias. Não admira, portanto, como identificou Alain Touraine que a realidade política e social em nossa sociedade esteja ainda hoje bipolarizada entre extremos, ambos incapazes de libertar-se de um modelo massificador, engessado e autoritário de sociedade, sem "atores sociais autônomos":

Os liberais nos convidam a nos livrarmos de uma excepcionalidade que julgam incômoda e nos deixarmos guiar pelos mercados. Do outro lado, a extrema esquerda contenta-se com denunciar a dominação e falar em nome de vítimas que estariam privadas do sentido de sua situação. […] Estas duas posições opostas, que se poderiam chamar “pensamento único” e “contrapensamento único”, têm em comum algo essencial: nem uma nem outra acreditam na formação de atores sociais autônomos, capazes de exercer influência sobre as decisões políticas (TOURAINE, 1999, p. 7-8).

Estamos tratando de relações de poder nascidas em tempos antigos e mantidas até hoje em contextos muito próprios, algo isoladas da mainstream da contemporaneidade. Não é algo novo nem surpreendente, apesar de ainda estar vivo na alma do povo: elas vêm da origem das sociedades humanas e atravessaram, com sucesso, o tempo dos grandes e pequenos impérios, quando o imperador, o rei ou monarca absoluto era a única e legítima cabeça pensante e, em seu esclarecimento inquestionável, exigia que suas idéias e resoluções fossem cumpridas com absoluta exatidão, no mais ínfimo detalhe. Para tanto, eram necessários testas de ferro e funcionários zelosos, quanto menos inteligentes, quanto menos pensantes, melhor.

Os pensadores da Revolução Francesa, no século dezoito, imbuídos dos ideais iluministas, quiseram romper esse paradigma e conseguiram até certo ponto mas… logo o sentido da História se inverteu e, pouquíssimos anos depois, veio Napoleão Bonaparte, misto de ditador e general, levando a França a pesadas derrotas externas e internas. Não a glória (efêmera, embora eterna nas pinturas de Louis David), mas a queda de Napoleão foi o primeiro grande sintoma do final da longa era dos grandes impérios e das sociedades lideradas por ditadores; e do ser humano massificado, sem nome, sem rosto, sem instrução, sem direitos, sem discernimento nem opinião.

Sem dúvida, o século vinte legou à civilização humana, tanto no Oriente como no Ocidente, um novo tipo de sociedade, ainda em protótipo, onde cada pessoa é, finalmente, gente. Gente que é ao mesmo tempo um ator social e um autor em potencial: um complexo individual capaz de reflexão autônoma, de buscar sua felicidade e realização pessoal - desde que não esmagando ou sacrificando outros para fazê-lo, bem entendido -, em busca lícita e permanente por uma qualidade de vida física e intelectual, como cidadão do mundo ou cidadão da aldeia global. E, supostamente, com organizações capazes de contribuir para seus próprios interesses, mas dotadas de objetivos maiores e mais nobres do que eram no passado (HAMEL, 2009) e onde o ser humano busca sua realização e felicidade ao mesmo tempo que identificando-se com os objetivos da organização, como trabalhador do conhecimento (DRUCKER, 1967 e 1969) - tal como havia sido previsto e conceituado, há mais de 40 anos atrás, pelo notável austríaco que é chamado de Pai da Gestão .

Posto isto, que tal um cafezinho? Só café preto, porque... não tem mais leite em pó.

Referências bibliográficas:

TOURAINE, A. Como sair do liberalismo? Bauru: EDUSC, 1999.

HAMEL, G. Moon shots for management - What great challenges must we tackle to reinvent management and make it relevant for a volatile world? In: Harvard Business Review. Harvard Business Publishing, Fev. 2009, pp. 91-98.

DRUCKER, P. F. The Effective Executive. New York, NY: Harper & Row, 1967.

DRUCKER, P. F. The Age of Discontinuity. New York, NY: Harper & Row, 1969.