Dica da semana

Organizações complexas exigem estratégia simplificada

A razão é simples: quando estamos gerenciando uma organização complexa, seja ela ou não para fins lucrativos, o principal problema com o qual os decisores e os gestores seniores se defrontam é, justamente, o excesso de complexidade. Mais ainda, quando existe um corpo de decisões estratégicas a implementar no terreno, para gerar os resultados esperados.

Com efeito, se a complexidade pode ter vantagens pela diversidade e riqueza de seus componentes, humanos, técnicos, patrimoniais ou até geográficos, ela pode também constituir um freio à eficácia. Obter eficácia é apenas otimizar recursos. Isto, se não se tratar de uma organização já hierarquicamente otimizada, com uma hierarquia do tipo “flat”, o que ainda é matéria rara, especialmente no Brasil. Brasil-colônia, Brasil-independente, Brasil-império, Brasil de bacharéis… Brasil-herdeiro de um passado de cultura administrativa fortemente hierarquizada e com relações de poder muito contrastadas, o que, naturalmente, é alimentado pelo excesso de andares hierárquicos. Um vício sempre alimenta outro.

Qual é então o principal problema dos estrategistas no seio de uma organização complexa? A operacionalização das estratégias. É comum os top managers e gestores sênior gastarem um número importante de horas anuais com a discussão e o desenho de idéias ótimas, decisões ótimas, esquemas ótimos, táticos e operacionais: tudo ótimo, tudo o máximo, tudo ôba... mas na conversa e no papel. O problema é operacionalizar, e operacionalizar direito. O problema é sempre operacionalizar o pensamento estratégico, e no vetor otimizador custos-benefícios.

Por que, então, as estratégias não acontecem, não conseguem ganhar corpo nas pontas ou no front-office? Ou porque certas decisões estrategicamente corretas, investimentos caríssimos, acabam não tendo retorno ou até dando um prejuízo danado? Justamente, porque decisores e gestores sênior pensam complicado ou pensam fechados em si mesmos, ou não descem aos andares onde as coisas acontecem… e acontecem muito mal, por vezes, sem ninguén em cima saber disso. Tão complicado como a malha hierárquica e organizacional da empresa ou instituição. Tão complicado como a licença para que as relações informais tomem conta das relações formais e façam destas um mero cenário para o povão. Acontece no Brasil.

Para garantir a operacionalização da estratégia em organizações complexas há, portanto, que pensar simples, desenhar simples, fazer simples, quando o pensamento estratégico se torna plano estratégico e, depois, quando vira ações ou projetos estratégicos. E depois de implementado, manter simples, também. Quando as coisas são simples, existe integração, logo, a operacionalização é efetivada.

Já nas organizações de menor porte, ONGs, nas pequenas e até em algumas médias empresas, dá-se exatamente o contrário: aí é necessário criar complexidade, sofisticação; mas, justamente, uma complexidade consciente de si mesma, integrada - portanto, uma complexidade que funcione direito. Se o pequeno for simples, simples demais, o mercado vai sentir uma forte sensação de amadorismo de parte da organização e ela vai ter dificuldade em sair do asfalto.

Falham uma grande parte dos investimentos em médias e pequenas empresas, spin-offs de incubadoras, e ONGs cheias de boas intenções, porque seus líderes colocam tudo tão simples, tão instintivo, são tão simplórios, que elas começam sem uma massa crítica de complexidade organizada e integrada. A minha mulher fala muitas vezes, brinca, com uma charge da TV Globo, já antiga, em que o personagem falava assim, com ar de novo rico: “O que falta no Brasil é classe!...”. Mas qualquer um pode ter sofisticação e dar logo uma boa imagem no início ou permanecendo com um porte modesto, com baixo investimento. A complexidade de elevado nível em organizações pequenas não demanda um grande investimento, demanda saber fazer… Demanda ter classe…

Então, em organizações grandes e/ou de hierarquia hiper-estratificada, geograficamente deslocalizadas, com mais do que um centro de produção ou atividades, filiais, etc., pense, desenhe e faça simples, para obter eficácia e agilidade; em organizações relativamente pequenas, médias, ou entrantes no mercado, pense complexo, pense estruturado, pense lógico, pense cientificamente, pense com classe... mas não confunda complexidade com complicabilidade, para que o vírus chamado “porte elevado - baixo resultado” não se instale logo no DNA da organização.